十二篇系列:轻资产行业,人是价值创造还是成本负累只差一款产品

十二篇系列:游戏轻资产行业,人在价值创造和成本负累之间只差一款产品

第一篇

看Glu Mobile的财报已经完全感觉不到这曾经是一家在射击游戏领域(Frontline Commando系列,Gun Bros系列)和动作游戏领域(Eternity Warriors系列)做得非常出色的公司了,以前的游戏充满了僵尸(Contract Killer Zombies)和杀戮(Blood & Glory)

再看现在的财报支撑主体:Design Home,Covet Fashion,Kim Kardashian Hollywood,Cooking Dash,Restaurant Dash…这是完全不同的另外一种轻松的休闲风格

第二篇

MZ在技术公司和游戏公司定义上摇摆不定几年后,发展瓶颈和财务萎缩终于把MZ逼回自己安身立命的领域:游戏

MZ is now focused on its core mission of connecting people around the world through games

在狂飙突进期能掩盖的定位问题,在瓶颈期终究要爆发为最大的绊脚石

新CEO Kristen Dumont的修正策略就很有意思:

MZ回归纯游戏,先来一款换皮游戏,再来一款【Surprise People】的游戏,然后进入快节奏新品上架阶段…

要对抗的最难的定势是:When anybody talked about MZ,it was intertwined with Gabriel Leydon‘s opinions,and gabe’s personality quirks,rather than the company being about our people ,our products,and our players(这就是创始人光芒万丈,替代公司上前台的后遗症)

Y Combinator最新的新闻稿给的估值是50亿美元…

第三篇

中午梳理了几个裁员案例,在游戏的轻资产行业,如果不能创造效益,或不能持续创造效益:人,就会沦为最大的成本负累

因为游戏是项目型行业,团队和人,离效益创造者有点远,离成本负累非常近,并且曾成功的个人和团队在沦为成本压力的问题上并没有豁免权,甚至能以某种假象挖出更大的深坑

不管大公司里的组成团队,还是独立形态的小公司,只要围绕游戏项目转,首要的问题都是:避免沦为纯粹的成本黑洞而被抛弃(而对人进行评估,就是关键环节)

十二篇系列:轻资产行业,人是价值创造还是成本负累只差一款产品
十二篇系列:轻资产行业,人是价值创造还是成本负累只差一款产品

monster strike(from chuapp.com)

第四篇

Etermax的这句口号:We love what we do

在游戏圈,这是非常奢侈的一句口号

更多人不喜欢自己参与做的游戏(项目),也不喜欢自己的工作环境,对自己从事的行业生态也不满意

这不满那不满,负面情绪爆棚

做不到We love what we do,是大部分人没办法高价值产出的根源吧

第五篇

Kate Gorman对老东家Zynga的消费有点过了:She grew Zynga’s slot category from nothing to $300 Million in revenue ,then she left

她从无到有开拓了Zynga Slots领域的一片天空(3亿美元营收规模),修炼了一身的本领(Slots Game Business都是毕业后在Zynga摸索出来的),功成身退,然后开创自己的事业Fort Mason Games(也是Slots公司)

然而,她在Zynga能带业务起飞(假设),在Fort Mason Games为自己而战的第一款产品却几乎声明失败

在平台摸索状态时能成,一身技能后为自己而战却没成,中间隔了什么

第六篇

【变化】和【不确定性】是突破现有(别人的)僵化秩序和(别人的)惯性优势的潜在突破口

万事万物都有做大和做稳的诉求,如果走在前面的【优先确定了固若金汤的未来】,那对于其他人而言未来就是可预见的死局

所以【变化】和【不确定性】给了人生不同的按钮【曾经牛逼的因为自己作死走着走着就没了】【初出茅庐的或者坚韧潜伏的因为踩对节奏跟着市场适应性崛起了】

搭建了门槛很高的舞台,凭本事各领风骚

第七篇

最近很多新闻和所谓专家的解读分析实在让人看不下去了,都不敢去面对一些真实的原则:

A,不能自己茁壮成长的才需要扶持

B,发展受到严重挑战的才需要强调存在的合理性

C,无规律的非理性领域充满了风险才需要鼓吹的冲锋号

第八篇

2017年中开始,近一年,陆续出现了大量实际效果和先期预期不匹配的大制作,踩偏比例比预想的还要高很多

特别是一些核心发行商

这也是我们一直在追的问题:到底哪些环节发生了偏差

用户为什么不为这些大成本,好制作工艺,高预期的产品买单

(很明显的一点,这一年,移动用户更多在追表达的新鲜度,这个新鲜指的是手机载体上以前没有过的,或有但没有强化起来的,比如一些PC或主机体验,比如体验形式做了拼接集成的…)

第九篇

电子竞技最迷人的部分仍然是:家国情怀立场(主队)

为主队加油意识,往往超过了竞技观赏性本身

离开立场,从纯粹欣赏博弈的角度,很多狂热的情绪是点燃不了的

大家要的是凝聚一起的呐喊,至于选手在过程中表现出来的超高技战术素养水准,关心的热度并不多

这个和体育赛事相似,能驱动热血的一定是家国情怀立场,至于好结果,有最好,没有就下次再来

至于代表出战的A队,B队,或C队就更含糊了,基本上是谁能引燃家国情绪,谁被高声支持

竞技这块一旦剥离主队概念,气势和氛围就会弱很多

https://www.zhihu.com/question/279031436/answer/526819207

第十篇

昨天和朋友聊的一个话题:用户的游戏评价维度其实是非常扁平的

这个扁平指的是:非常直观的自我权益

这种自我权益比如:UI是不是符合使用习惯,时间的投产比是不是符合价值产出预期,氪金的预期满足感是不是足够…

用户对游戏都有预设体验要求,正负,积极和消极反馈都紧紧贴合用户的自我权益诉求

也就是,开发者给的包装起来的利益概念够不够

而给出一个包装起来的利益概念,实质上只是一个空间操作的问题…

第十一篇

所以前后这两条朋友圈说的就默契起来了:

循序渐进按小额比例稳步增长的模式,基本上很难支撑一个人,或者一个团队,或者一个公司跃上新的台阶

要进入新的行列获得更进一步的竞争力,都要靠短期内有超级爆发力的产品跳板

对于公司经营来说,就非常需要好的单款游戏产品来作为Springboard

没有这个跳板,可能就不存在向上的机会,然后可能就要面对很明确的事情:熬着,熬着,慢慢地就熬死了…

+

我更喜欢的理念是:开拓性研习最上乘的功夫都要做漫长的闭关静修,精进的参悟大部分都来自封闭的纯粹环境

小说里进闭关环境都有两个特征:

A,第一个是,完全屏除干扰

B,第二个是,暗示一定要有越级式进阶

这个在产品开发领域的逻辑是适用的

第十二篇

世纪华通对标的公司盛大游戏的三大功能定位非常有意思:

A,互联网+中华文明(主打传统文化元素概念)

B,防沉迷系统方案(主打未成年权益保障和健康引导概念)

C,民族品牌+国际竞争力(主打产业优化升级概念)

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